Horsch: Gut durch die Krise
Wir können dankbar sein, wie wir bisher durch diese Krise gekommen sind. Das liegt auch daran, dass die Belegschaft sehr positiv und kreativ mitzieht. Wir haben das stärkste Frühjahr unserer Unternehmensgeschichte. Wir haben viele Samstage und auch über die Ostertage produziert. Wir hatten zunächst Bedenken, dass es Probleme bei den Zuliefererteilen geben wird. Aber bis auf Motorenlieferungen aus Italien für die Selbstfahrer hat sich bisher nichts verzögert.
Wir haben direkt am 16. März damit begonnen, alle Maßnahmen so gut wie möglich umzusetzen. Weil wir in der letzten Zeit sehr viel gebaut haben und konsequent jeden Raum nutzen, konnten wir für Abstand der Mitarbeiter in den Büros sorgen. Es arbeiten vielleicht 10 % im Homeoffice.
In der Produktion ist es natürlich schwieriger. Hier tragen die Mitarbeiter Masken. Im April sind zwei Fälle bei uns aufgetreten. Weil wir uns vorab um Laborkapazitäten bemüht hatten, konnten wir aber alle Kontaktpersonen unmittelbar testen lassen – mit negativem Ergebnis.
Uns ist es wichtig, dass die Stimmung im Unternehmen gut bleibt. Weil die Kantinen zu sind, verteilen wir am Heimatstandort in Schwandorf persönlich jeden Tag Brotzeiten. Da zieht die ganze Familie Horsch mit. Täglich gibt es Mitarbeiterbriefe mit aktuellen Informationen. Für mich ist das eine Lehre aus der Situation: Die offene Kommunikation ist sehr wichtig.
Ich glaube, dass die Landwirtschaft diese Krise gut überstehen wird. Derzeit ist ja auch die Wertschätzung für unsere Branche in der Öffentlichkeit gestiegen, die Negativschlagzeilen haben deutlich abgenommen.
Philipp Horsch, Geschäftsführer Horsch Maschinen GmbH, Schwandorf
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Grimme: Schub beim Gemüse
Wir haben schon früh reagieren können, weil unser Werk in China bereits im Januar geschlossen wurde. Die Mitarbeiter in den Büros sind im Wechsel im Homeoffice. In der Produktion haben wir den Schichtwechsel so organisiert, dass sich die Kollegen nicht treffen.
In der wichtigen Frühjahrssaison haben wir voll nach Plan produziert und sind sehr gut zufrieden. Wir haben eine relativ konservative Einkaufsstrategie und daher einen hohen Lagerbestand. Es läuft dann auch mal drei Wochen ohne Zulieferer. Je nach Maschine liegt unsere Fertigungstiefe außerdem zwischen 60 und 95 %.
Unser Werk in den USA meldet einen deutlichen Nachfragerückgang. Denn dort liegt der Anteil von Pommeskartoffeln bei 60 % und deren Absatz ist wegen der geschlossenen Restaurants eingebrochen. In Europa liegt der Pommesanteil bei 15 bis max. 20 %. Die Krise hat die Nachfrage nach Speisekartoffeln steigen lassen. Die Leute kochen mehr. Das merken wir auch beim Gemüse. Durch die fehlenden Saisonarbeitskräfte gibt es einen Technisierungsschub im Gemüseanbau, was unserer dänischen Tochter Asa-Lift zugute kommt.
Deutliche Auswirkungen spüren wir bei der Zuckerrübentechnik. Denn der Zuckerpreis ist durch die Bioethanol-Produktion eng mit dem Ölpreis verbunden – und der ist gerade auf einem Tiefststand.
Sebastian Talg, Geschäftsführer Vertrieb Grimme, Damme
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Agco: Rückstand jetzt aufholen
Da Agco auch in China Produktionsstandorte betreibt, wurden wir schon sehr früh mit dem Thema Corona konfrontiert. Mit der Ausbreitung der Coronainfektionen in Europa gab es ab Mitte März 2020 zunehmend Werksschließungen bei wichtigen Zulieferern, u. a. in Italien.
Fehlende Teile waren die Ursache dafür, dass Agco die Produktion an nahezu allen europäischen Standorten ab Ende März oder Anfang April 2020 trotz ordentlicher Auftragslage aussetzen musste. Die Traktorenwerke mussten die Montage von Ende März bis Ende April 2020 für ca. fünf Wochen unterbrechen. Ähnlich war es im Mähdrescherwerk in Breganze/Norditalien. An den Standorten für Futtererntetechnik war der Stopp kürzer. Die Mitarbeiter am Standort Wolfenbüttel konnten die Rundballenpressen ohne Unterbrechung montieren.
Seit der letzten Aprilwoche laufen die Montagebänder an allen europäischen Standorten wieder mit voller Leistung. In allen 20 Werken haben wir dafür zahlreiche Maßnahmen zum Schutz der rund 12 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgesetzt – an den Montagebändern, in der Teilefertigung, in der Entwicklung, im Parts- und Service-Bereich und auch in den Büros.
Durch den Stillstand gibt es einen Produktions- und Auslieferungsrückstand, den wir aber mit verschiedenen Maßnahmen möglichst schnell wieder aufholen werden. Die Gebraucht- und Neumaschinenmärkte laufen in vernünftigen Bahnen.
Ich persönlich glaube, dass die Krise den Wandel unserer Kommunikationsweise beschleunigt. Je nach Kundenwunsch werden persönliche Gespräche mit digitalen Wegen, wie z. B. Online-Produkt- Konfiguratoren, Kundenportalen, innovativen Terminals und Chats kombiniert.
Torsten Dehner ist der Europa-Chef von Agco. Er verantwortet unter anderem die Marken Fendt, MF, Valtra und GSI.
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Amazone: Trockenheit könnte mehr schaden
Die Krise begann in unserer absoluten Hochsaison. Wir haben alles darangesetzt, die Produktion aufrecht zu halten – natürlich unter Berücksichtigung der Sicherheitsmaßnahmen. Wenn eine Fertigung erst einmal zum Stillstand kommt, ist es sehr schwer, das gesamte System wieder hochzufahren.
Tagesaktuell haben wir geklärt, ob die Teileversorgung weiterläuft. Zum Beispiel kommen bei den Spritzen einige Komponenten aus Italien. Unsere Fertigungstiefe liegt – je nach Maschine – zwischen 30 und deutlich über 50 %. Bei kritischen Kaufteilen haben wir aber auch größere Vorräte, bis hin zum kompletten Saisonbedarf. Dieses konservative Sicherheitsdenken hat uns schon öfter geholfen – bei Lieferketten gibt es immer mal Störungen.
Unsere Produktion läuft im Normalbetrieb, sowohl was die Stückzahlen als auch die Taktzeiten angeht. Wir haben den Schichtbetrieb und die Büroarbeitsplätze an die Coronasituation angepasst.
Insgesamt haben wir einen guten Auftragsbestand. In den ersten ein bis eineinhalb Wochen gab es vielleicht so etwas wie einen Coronaschock beim Auftragseingang. Heute ist die Situation in den meisten unserer Absatzmärkte aber normal. Ich denke, dass eine ausgedehnte Trockenperiode einen größeren Einfluss auf die deutsche Landwirtschaft haben könnte, als das Virus. Gesamtwirtschaftlich glaube ich, dass wir erst die Spitze des Eisbergs sehen. Bei den aktuellen Maßnahmen der Regierung brauchen wir viel Flexibilität und Kreativität. Wir müssen gezielt ausprobieren, was geht und was nicht.
Christian Dreyer, Geschäftsführer Amazonen-Werke, Hasbergen-Gaste
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Claas: Frühzeitiges Krisenmanagement
Durch unser Werk in China waren wir vorgewarnt und haben direkt einen Krisenstab eingerichtet. Zwei Fragen standen im Mittelpunkt: Gibt es akute Infektionsfälle und wie läuft die Versorgung mit Komponenten? Eine nennenswerte Zahl von Zulieferern kommt aus Italien und aus dem besonders betroffenen Elsass, teils aber auch aus der Türkei und aus Indien.
Das Futtererntewerk in Bad Saulgau hat ohne Unterbrechung produziert. Hier hatten wir Teile auf Vorrat geordert. Allerdings sind die Geräte dort oft weniger komplex. Bei den aufwendigeren Maschinen führten vor allem Probleme bei Zulieferern zum Stillstand der Produktion, teils aber auch politische Vorgaben wie in Frankreich.
Das Werk in Harsewinkel produziert nach dreieinhalb Wochen Stillstand seit dem 20. April wieder. Hier war der Hauptengpass die Motoren. Die Traktorenfertigung in Le Mans stand etwa zur gleichen Zeit still, auch hier waren vor allem die Motoren aus Frankreich und Italien der Grund.
Das Werk im lothringischen Metz, also in einem stark betroffenen Gebiet, ist erst seit Ende April wieder in Betrieb, die Fertigung in Indien steht noch bis in den Mai still. Die Produktion in Ungarn war etwa im gleichen Zeitraum wie Harsewinkel zu. Aktuell läuft die Produktion annähernd normal. Doch dreieinhalb Wochen Stillstand in der Hochsaison – das ist schwer wieder einzuholen. Wir planen derzeit sehr genau, dass besonders die Erntemaschinen pünktlich beim Kunden ankommen.
Das Landtechnik-Jahr ist eigentlich gut gestartet und bisher schlägt Corona kaum auf den Umsatz durch. Ich persönlich glaube, dass die Krise die Art der Zusammenarbeit positiv beeinflusst hat. Und sie hat uns zusammengeschweißt. Zusammenhalt, Zuversicht und die Kraft im Unternehmen haben mich beeindruckt.
Thomas Böck, Vorsitzender der Konzernleitung, Claas-Gruppe, Harsewinkel
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Lemken: Auswirkungen zur Jahresmitte
Als Corona kam, dachte ich erst: Jetzt geht die Welt unter! Und dann sind wir durch ein sehr gutes erstes Quartal gegangen …
Unser Stammwerk in Alpen, die Spritzenfertigung in Haaren und auch das Tochterunternehmen Steketee in den Niederlanden liefen voll durch, es sind sogar Leiharbeiter im Einsatz. Wir hatten in den Werken einzelne Erkrankungen, die sind aber harmlos verlaufen und haben sich nicht auf die Produktion ausgewirkt. Selbst unser Werk in China stand nur eine Woche still. In Indien waren es vier Wochen.
In Alpen haben wir traditionell eine sehr hohe Fertigungstiefe. Bei den Feldspritzen und den Hackgeräten hatten wir glücklicherweise genug Teile auf Lager.
Unser Krisenteam trifft sich jeden Morgen. Und jeden Tag gibt es ein Update an die ganze Belegschaft. Ich glaube, wir haben noch nie so intensiv kommuniziert, und das finde ich gut. So kann man eigentlich jede Krise meistern.
Trotzdem fehlt vielen der persönliche Kontakt. Wie wichtig dieser ist, zeigt sich beim Außendienst. Hier ersetzt eine Videokonferenz nicht ein gutes Verkaufsgespräch. Das spüren wir jetzt allmählich bei den Auftragseingängen. Auch die Händler bauen zunächst ihre Lagerbestände ab, bevor sie neu bei uns ordern.
Ich glaube, dass es unsere Branche deshalb im zweiten oder dritten Quartal etwas mehr treffen wird. Ich halte einen Rückgang von 10 bis 30 % für realistisch. Durch meine Tätigkeit im VDMA und im europäischen Branchenverband CEMA weiß ich, dass es viele Unternehmen ähnlich einschätzen.
Viele deutsche Landtechnikunternehmen habe eine hohe Exportrate. Bei uns sind es 80%. In wichtigen Märkten hängt die Währung am Ölpreis. Weil dieser so niedrig wie lange nicht mehr ist, sind unsere Maschinen in diesen Ländern sehr schnell deutlich teurer geworden. Dazu kommt in Europa die Trockenheit. Beides können wir nicht beeinflussen.
Anthony van der Ley, Geschäftsführer Lemken, Alpen
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John Deere: Notwendige Maßnahmen schnell umgesetzt
Seit dem Anschlag vom 11. September 2001 in den USA haben wir Krisenpläne, die immer weiter fortgeschrieben wurden, unter anderem in der letzten Wirtschaftskrise. Das hat sich jetzt bewährt. Wir sind durch Corona vielleicht gestolpert, aber nicht gefallen.Die Stillstandzeit unserer Werke in Europa lag zwischen null und zehn Tagen. Die Verantwortlichen haben ein hohes Maß an Kreativität bewiesen. Zum Beispiel in Zweibrücken: Dort wurden die Bereiche sofort nach ihrer Gefährdung in rote, gelbe und grüne Zonen unterteilt. Dann hat man so umorganisiert, dass am Ende keine roten Zonen übrig blieben. Zusätzlich haben wir dann sehr hohe Hygienestandards eingeführt. Nach zwei Tagen lief die Produktion wieder an – mit ausdrücklichem Lob vom Gesundheitsamt.
Wegen fehlender Motoren aus Frankreich mussten wir die Traktorenfertigung in Mannheim aber zehn Tage stoppen. Doch Werke anderer Firmen in der Nachbarschaft standen mehrere Wochen still. Für eine Unternehmensleitung ist es sehr anspruchsvoll, in der Krise die richtige Balance zu finden – also nicht fahrlässig zu sein und auf der anderen Seite die ökonomischen Interessen vor allem auch der Kunden im Blick zu halten.
Den direkten Einfluss der Krise auf die Landtechnik schätze ich eher als geringer ein. Bei den Baumaschinen und in der Grundstückspflege spüren wir die Auswirkungen im Unternehmen viel deutlicher.
Und es wird einen Einfluss auf die weltweiten Preise für die wichtigsten landwirtschaftlichen Produkte geben: die Notierungen für Weizen und Reis ziehen an, die von Mais und Zucker fallen wegen der sinkenden Ethanolnachfrage.
Corona hat die Digitalisierung weiter vorangebracht. Wir haben z. B. weltweit 200 000 Maschinen mit Systemen zur Fernwartung im Einsatz. Der Service kann so gezielter arbeiten und kommt mit weniger Besuchen aus. Die Coronakrise hat die Akzeptanz für diese Technik deutlich erhöht.
Markwart von Pentz, Präsident Landwirtschaft und Grundstückspflege weltweit, John Deere, Mannheim
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Krone: Produktion im Plan
Wir sind bisher gut durch die Krise gegangen. Trotz kleinerer Störungen im Materialfluss – z. B. bei Teilen aus Norditalien – ist die Produktion nonstop durchgelaufen. Wo es Engpässe gab, konnten wir umdisponieren und flexibel reagieren.
Im Nutzfahrzeugbereich wirkt sich die Krise deutlicher aus. Die ganze Logistikbranche leidet massiv unter der Schließung vieler Fabriken in Europa und dem damit fehlenden Warenverkehr, insbesondere im Automobilsektor.
In der Landwirtschaft schlägt die Krise vor allem auf den Milch- und Rindfleischmarkt durch. Schulen, Kantinen und Restaurants vieler Länder sind geschlossen. Die Autoindustrie nimmt überdies kein Leder mehr ab. All das drückt die Erzeugerpreise und damit die Investitionsstimmung unserer Kunden.
Wir haben eine Exportquote von rund 70 %. Corona hat zu Verwerfungen von Wechselkursen geführt und beeinflusst über die Konjunktur die internationale Nachfrage, vor allem in den Schwellenländern. Generell rechne ich damit, dass wir diese Effekte in den kommenden 12 bis 18 Monaten noch deutlich spüren werden.
Corona hat uns gezeigt, wie wichtig Flexibilität und Pragmatismus sind. Wir profitieren hier auch von den kurzen Entscheidungswegen im Familienunternehmen. Die Bundesregierung hat schnell, besonnen und konsequent reagiert. Jetzt würde ich mir aber eine differenziertere Betrachtung der Entwicklung wünschen, und der Wirtschaft überall wo es möglich ist, wieder mehr Luft geben.
Martin Eying, Sprecher der Geschäftsführung, Krone, Spelle
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Same-Deutz-Fahr: Direkt betroffen
Der Mutterkonzern der Same-Deutz-Fahr-(SDF-) Gruppe liegt in Norditalien, also in einem Corona-Schwerpunktgebiet. Wir wussten schon früh, was kommen könnte. Als erstes haben wir regelmäßige Reisen von und nach Treviglio ausgesetzt. Von dort erhalten wir auch viele Komponenten. Die Fertigung lief noch relativ lange, sie kam erst Ende März zum Stillstand. Mit etwas Verzögerung hat sich das dann auf unser Werk in Lauingen ausgewirkt.
Nach vier Wochen liefen die Bänder in Italien wieder an. Mit einer Woche Zeitversatz startete dann am 27. April auch die deutsche Fertigung wieder, im Normalbetrieb mit erhöhten Auflagen zum Schutz der Mitarbeiter.
Durch schnelles Handeln und die sehr gute deutsche Kurzarbeiterregelung konnten wir alle 533 Mitarbeiter halten. Ganz wichtig war dabei die enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Die Mitarbeiter haben verstanden, was notwendig ist und zogen voll mit.
Wir haben im Werk strenge Sicherheitsmaßnahmen und messen sogar bei allen Mitarbeitern bei Werkseintritt die Temperatur. Der Ersatzteilbereich ist besonders geschützt, um den reibungslosen Ablauf weiter zu gewährleisten.
In dieser Krise hat sich gezeigt, wie entscheidend die Kommunikation ist – nach innen und nach außen. Wir haben das unter anderem mit Videobotschaften an unsere Mitarbeiter und an unsere Händler umgesetzt.
Uns ist ein kurzer Draht zu den Händlern besonders wichtig. Da geht es um den pünktlichen Versand der Traktoren, um Vermittlung von Maschinen, die vielleicht bei dem einen auf Lager sind und woanders gebraucht werden und um so scheinbar banale Dinge wie den Postversand von Kfz-Briefen. Schließlich waren zeitweise 95 % der Büromitarbeiter im Homeoffice.
Ich persönlich halte in der Branche Umsatzeinbußen von 10 bis 15 % für realistisch. Und ich bin optimistisch, dass wir unsere gute Position im deutschen Markt halten können.
Matthias Augenstein, Geschäftsführer Deutz-Fahr, Lauingen
