Die Milchpreise bleiben weiter unter Druck. Für einige Betriebe wird es deshalb immer enger. Wer eine drohende Pleite abwenden will, muss diese frühzeitig erkennen und Fehler konsequent abstellen, meint Unternehmensberater Michael Norys.
Eine Insolvenz kommt nicht über Nacht. Sie ist das Ergebnis einer länger anhaltenden Krise. Wer es versäumt, rechtzeitig gegenzusteuern, riskiert den Zusammenbruch und damit die Insolvenz seines Betriebes. Natürlich kann auch eine geordnete Pleite eine Chance für eine Sanierung und einen Neuanfang sein. Meistens ist es aber besser, die Pleite zu vermeiden. Denn es gibt viele Wege in die Insolvenz, aber nur wenige aus der Insolvenz.
An der Entwicklung von zwei konstruierten Praxisbeispielen, die so ähnlich in der Realität abgelaufen sind, wollen wir Ihnen aufzeigen, welche Anzeichen es für eine beginnende Krise gibt, wie man diese erkennt und daraus konkrete Handlungen ableitet.
- Fall 1 beschreibt die Genossenschaft Milchland, die unter suboptimaler Arbeitsorganisation und schlechter Arbeitsmoral leidet (Seite 28).
- Fall 2 stellt den Milchviehhalter Felix Meyer vor, der die Produktionstechnik nicht im Griff hat und deshalb bei der Milchleistung weit unter dem Durchschnitt liegt, hohe Kosten hat und die Arbeit nicht mehr schafft (Seite 30).
Hilfe von außen:
Beide Beispielbe-triebe haben sich einen Krisenberater zu Hilfe geholt. Dieser analysiert im ersten Schritt den gesamten Betrieb. Er macht eine umfassende Betriebsbegehung, wertet den Jahresabschluss aus, spricht mit den Betriebsleitern, Mitarbeitern und – soweit erforderlich – auch mit dem Tierarzt, dem Futtermittelberater und dem Servicetechniker.Auf Basis dieser Informationen entwickelt er verschiedene Optionen, den gesamten Betrieb oder einzelne Arbeitsbereiche neu zu strukturieren. Diese werden anschließend mit allen Beteiligten beraten, auch mit den Mitarbeitern. Erst danach wird der endgültige Sanierungsplan festgelegt.
Oft ist es bereits fünf vor zwölf, wenn der Krisenberater gerufen wird. Dann muss schnell gehandelt werden. Wichtig ist es vor allem, zügig einen verlässlichen Liquiditätsplan zu erarbeiten, die größten Baustellen zu erkennen und diese konsequent anzupacken.
Es hat sich bewährt, wenn der Krisenberater die Umsetzung der besprochenen Maßnahmen in den ersten Wochen im Betriebsalltag vor Ort begleitet. Dann können notwendige Anpassungen am Konzept zeitnah erfolgen.
Die Krise annehmen:
Für die meisten ist es der größte Schritt, sich externe Hilfe zu holen. Viele verschließen die Augen vor der sich abzeichnenden Krise. ‚Es wird schon irgendwie weitergehen‘, lautet das Motto. In ihrer Not klammern sich die Betroffenen noch stärker an die eingefahrenen Betriebsabläufe, die das Problem ausgelöst oder zumindest verstärkt haben.Wenn das nicht mehr hilft, brechen sich irgendwann Angst, Wut, Machtlosigkeit, Vorwürfe und Verzweiflung Bahn. Das ist der allerspäteste Zeitpunkt, nach neuen Lösungen zu suchen, eine Neuausrichtung zu wagen. Das geht mit externer Hilfe meistens besser. Der externe Berater hat Erfahrung mit solchen Änderungsprozessen und – noch wichtiger – er hat den notwendigen emotionalen Abstand, sie auch durchzuziehen.
Oft ist allerdings keine Zeit mehr für eine umfassende Finanzanalyse und für große Businesspläne. Diese könnten die betroffenen Unternehmen auch gar nicht bezahlen. Ob ein finanziell angeschlagenes Unternehmen aufgibt oder die letzten Kraftreserven aktiviert, ist nicht selten eine sehr emotionale Entscheidung. Deshalb muss das Augenmerk des Beraters darauf liegen, Schwachpunkte im Betrieb schnell auszumerzen und diesen auf seine Stärken zu konzentrieren.
In unseren beiden Fallbeispielen sind Liquidität und Personalprobleme der Grund des Hilferufes. Wichtigster Krisenanzeiger für die Identifizierung der Ursachen ist der Jahresabschluss mit Ertrag und Eigenkapitalveränderung. Der kommt aber meist zu spät und lässt zudem die korrekte Bewertung offen. Tiefergehendere und zeitnahe Analysemethoden wie Finanzplan, Deckungsbeitragsrechnung, Soll-Ist-Vergleiche und Kennzahlen wären zur Erkennung einer Krise hilfreich, sind in Krisenbetrieben aber nicht immer verfügbar. Deshalb ist es immer hilfreich, nach weiteren Signalen zu schauen. Das fängt beim Reparaturrückstau an und endet bei immer häufiger auflaufenden Mahnschreiben und ungeöffneter Post (siehe Checkliste auf Seite 26).
Bei den Fehlern ansetzen:
Auf aktuelle Preisrisiken können die Betriebsleiter nur bedingt reagieren, indem sie z.B. Rücklagen nutzen oder die Verluste über andere Betriebszweige kompensieren. Individuelle Managementfehler lassen sich allerdings abstellen. Um diese zu erkennen, helfen folgende Kontrollfragen:- Wie sauber und gesund sind die Tiere?
- Wie engagiert und kompetent sind Betriebsleiter und Mitarbeiter (Arbeitsklima, Wertschätzung, Bezahlung)?
- Wie zielführend ist die Melktechnik?
- Wie hoch sind die Kosten?
- Wie hoch ist die Milchleistung?
Wer auf diese Fragen keine oder nur unbefriedigende Antworten geben kann, hat in der Regel ein Problem. Klar ist auch: Die Sanierung eines Betriebes geht nicht von heute auf morgen. Deshalb ist es besonders wichtig, eine offene Zusammenarbeit mit den Banken und Gläubigern zu pflegen. Oft lassen sich Lösungen finden. Aber nicht immer. Dann ist manchmal auch der kontrollierte Ausstieg aus der Milchviehhaltung eine Alternative. Mehr dazu in einer der nächsten Ausgaben. -sp-
